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Geschäftsprozessmanagement beschäftigt sich mit der Um- und Neugestaltung der Prozesse innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens.

Prozessmanagement als Regelaufgabe des Managements           Die Bedeutung der Analyse, Gestaltung, Modellierung und Steuerung unter Verwendung von Standardanwendungen und Eigenentwicklungen steigt stetig an. Hierbei wird die Prozess- und Datenintegration von BPM-Systemen übernommen.

Eine aktuelle Studie zum “Status Quo Geschäftsprozessmanagement” finden Sie in unserm Downloadbereich 

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BPM-Evaluationen

BPM Evaluationen vom Spezialisten -

Im Kontext von Geschäftsprozessmanagement bezeichnet man Workflowmanagement als die IT-gestützte Automatisierung von Arbeitsabläufen. Unter dem Begriff “Business Process Management” werden die unterschiedlichsten Technologien und Lösungen angeboten. Der BPMS-Markt besteht aus Anbietern die aus unterschiedlichsten Ursprungsmärkten stammen. Anhand der Vielzahl der Ursprungsmärkte lässt sich gut erkennen, welcher Funktionsumfang ein komplettes BPM-System ausmacht. Doch letztendlich entscheidet die Aufgabenstellung und einige weiteren Rahmenbedingungen welches System zum Einsatz kommen sollte. Bei derzeit über 110 BPM-Anbietern und weiteren die den Begriff BPM nur aus Marketing Aspekten benutzen, fällt die Entscheidung nicht leicht.

Das Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement unterstützt Sie bei dieser Entscheidung mit folgenden Dienstleistungen:

  • Analyse Ihrer Aufgabenstellungen
  • Ermittlung der Rahmenparameter für die Auswahl des richtigen BPM-Systems
  • Unterstützung bei der Auswahl der richtigen BPM-Systeme
  • Erstellung von Long- und Shortlists
  • Begleitung bei der Produktauswahl
  • Erstellung von Anforderungskatalogen für “Rapid Prototyping” und “Pilot Projekten”
  • Erstellung einer ROI-Kalkulation
  • Projektmanagement
  • Projektcontrolling

Lassen Sie sich bei Ihrer BPM Evaluation von eine´m Partner unterstützen der den BPM Markt kennt und Ihnen hilft bei Ihrer BPM Evaluation Zeit und Geld zu sparen. Wir verstehen uns als Ihr aktiver Begleiter bei der Auswahl und Implementierung von BPM Lösungen. Wir stellen sicher, das Ihre Investitionen den von Ihnen gewünschten Erfolg haben.

Unser ganzheitlicher Ansatz und unsere umfassenden BPM Marktkenntnisse machen uns zum Ihrem idealen Partner in Sachen BPMS.

BPM Auswahl unterstützt vom Spezialisten. Die BPM Evaluation setzt gute Kenntnisse des BPM-Marktes voraus. Eine aktuelle Übersicht des BPM Marktes in Deutschland ist Vorraussetzung für eine zielführende BPM Evaluation. 

 

Sie werden jetzt automatisch auf die Internet-Site des Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement geführt.

Vorab die wichtigsten Stichworte zum Thema Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement hat sich in den letzten Jahren zunehmend als eines der wichtigsten Themen der Unternehmenssteuerung etabliert.

Ausgelöst durch den harten Wettbewerbsdruck, verbunden mit zahlreichen Umstrukturierungen kommt es vielen Unternehmen darauf an, die beschränkt verfügbaren Ressourcen effizient und kundenorientiert einzusetzen.

Für die nachhaltige Steuerung und Transparenz der Geschäftsprozesse sind hohe Maßstäbe an das Management für die organisatorische Umsetzung zu richten.

Mit Hilfe einer Umfrage bei deutschen Unternehmen kommt es uns darauf an herauszufinden, inwieweit Geschäftsprozessmanagement als nachhaltiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung bereits etabliert ist. Wir möchten auch gerne dazu beitragen, welche Vorteile sich bisher ergeben haben und bei welchen Aspekten zukünftige Handlungsschwerpunkte geplant werden.

Mit den Umfrageergebnissen möchten wir bestehende Schwachpunkte der gegenwärtigen Praxis aufzeigen, einen übergeordneten Benchmark der bereits erfolgten Umsetzung andeuten sowie zukünftige mit Geschäftsprozessmanagement verbundene Trends aufzeigen

BPM im Mittelstand / Workflowmanagement im Mittelstand

BPM bzw. Workflowmanagement ist auch ein Thema für den Mittelstand. Mittelständige Unternehmen stehen ebenfalls vor der Herausforderung Ihre Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Mittlerweile gibt es einige mittelstandstaugliche BPM Systeme die in Ihrer Funktionalität den etablierten Anbieter nicht viel nachstehen. Die Kosten/Nutzen Sicht ist für den Mittelständler aber ein ganz wesentliche Komponente bei der Einführung vom BPM-Lösungen. Workflow für den Mittelstand war lange Zeit aus finanzieller Sicht nicht realisierbar. Die Prozessorientierung hält nun auch im Mittelstand Einzug. Geschäftsprozessmanagement wir auch im Mittelstand im häufiger zum strategischen Managementthema.

Handlungsempfehlungen

für die Verbesserung des Prozessmanagements als Ergebnis der Umfrage

Finanzen - Prozesskostenrechnung einführen – genauere Ermittlung von wertmindernden Prozessen und kostenkritischen Arbeitsschritten

ZukunftssicherungSystematische Verbindung der Prozesse mit den GeschäftszielenGezielter Einbezug der Balanced Scorecard –: Geschäftsprozessmanagement zu etablieren

Markt - Kundenorientierung für alle definierten und noch zu erstellenden Prozesse herstellen (was trägt zur Kundenbefriedigung bei und rechnet sich für uns?) Verbindung vom eingesetzten CRM-System zu Prozessen prüfen

Kompetenzen -Transparenz der Stossrichtung von GPM weiter fördern Prozess-Know-how weiter aufbauen

Systeme -Reporting ausbauen (Kennzahlen bei der Prozesssteuerung) Vergütung hin auf die Prozessziele konzentrierenIT-Unterstützung durch Workflow (anwendungsübergreifend) bei den Prozessen installieren, die den schnellsten Anfangserfolg generierenProzessmodell für das ganze Unternehmen aufbauen (Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse) Prozessorganisation: falls vorhanden, Matrixorganisation ablösen zugunsten einer Prozessorganisation

  • Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit angestossen durch Qualitätsmanagement oder dem allgemeinen Wettbewerbsdruck angefangen, die traditionelle funktionale ausgerichtete Organisation um eine prozessorientierte Sichtweise zu ergänzen.
  • Auch durch die neueren Ansätze zur Verbesserung der Kundenorientierung (Customer Relationship Management) und der Lieferkettenoptimierung (Supply Chain Management) hat die prozessbezogene Gestaltung weiteren Antrieb erhalten.
  • Ausgesprochene Zielsetzung ist in den meisten Fällen die Verbesserung von schnelleren Marktbearbeitungszyklen, der Verringerung der Fehlerraten, der einheitlichen Leistungserstellung und eine umfassendere Kostentransparenz.
  • Bei der Konzeption der Geschäftsprozesse als auch in der nachfolgenden Umsetzung und täglichen Ausführung besteht der entscheidende Erfolgsfaktor darin, alle Tätigkeiten systematisch auf die Erfüllung der Kundenanforderungen unter der Bedingung der beabsichtigten Rentabilität auszurichten. Das heißt auch alle nicht diesen Kriterien entsprechenden Aktivitäten systematisch zu hinterfragen und bei Notwendigkeit auch zu beenden.
  • Wichtigstes Kriterium der erfolgreichen Einführung einer Prozessorientierung ist damit die Effizienz in der Umsetzung und daraus resultierend markt- und kostenbezogene Wettbewerbsvorteile
  • Folgende Indikatoren gelten als „Warnsignale“ für nicht ausreichend beherrschte interne Prozesse:
    • Hohe Anzahl Reklamationen
    • Viele Fehler
    • Viele Änderungen
    • Hohe Produktkosten
    • Lange Durchlaufzeiten
    • Unzureichende Liefertreue
    • Mangelnde Lieferfähigkeit
    • Hohe Bestände
    • Geringe Flexibilität
  • Mögliche Ursachen hierfür sind:
    • Effektivitätsprobleme
    • Kostenprobleme
    • Qualitätsprobleme
    • Zeitprobleme
  • Häufig liegt der Schwerpunkt einseitig auf kurzfristigen Maßnahmen zur fallbezogenen Problemlösung („operatives Chaos“).
  • Diese haben aber keinen langfristigen und systematischen Bezug und verhindern systematische Lerneffekte.
  • An die Umsetzungseffizienz sind höchste Anforderungen hinsichtlich des beabsichtigten Erfolges zu stellen:
  • Erfolgt die Definition und Umsetzung der Prozesse in einem ganzheitlichen Konzept , das systematisch alle Steuerungssysteme des Unternehmens einbezieht und anschließend konsequent an den Prozessanforderungen ausrichtet? - Integration in die Unternehmensstrategie

    • Ist bekannt welche Prozesse erfolgskritisch sind? Benchmarking
    • Welche Beteiligten stellen derzeit die internen Champions dar hinsichtlich Best Practice und wie weit sind diese noch von einer optimalen Situation entfernt? Benchmarking
    • Werden die Prozesseffizienz durch professionelle Steuerungs- und Informationssysteme standardisiert gemanagt und mit Prozesskennzahlen überprüft? Business Process Management
    • Sind bei der Einführung die Kompetenzen zur Prozessverantwortung eindeutig und bevorzugend geregelt worden sowie die Mitarbeiter in die Lage versetzt worden, ihre Tätigkeiten im Zusammenhang durchzuführen? Vorgehensweise
  • Geschäftsprozessmanagement sollte sowohl methodisch als auch inhaltlich in die Gesamtsteuerung integriert werden >> strategisch konforme und wertschaffende Prozesse in einer Systematik
  • Balanced Scorecard: basierend auf der Unternehmensstrategie werden alle wesentlichen Steuerungsbereiche ganzheitlich und ausgewogen gesteuert

    Die Vertriebsprozesse müssen anhand der vorhandenen Unternehmensziele und des Prozessmodells ausgerichtet werden. - CRM

    Optimierung entlang der Leistungserstellungskette hinsichtlich Zeiten, Qualitäten und Kosten

    Orientierung an den Kundenbedürfnissen

    Begriffsdefinitionen:

    CRM – Customer Relationship Management

    SCM – Supply Chain Management

    SRM – Supplier Relationship Management

    BPM – Business Process Management

    WFMS – Workflow Management Systeme

    EAI- Enterprice Applikatione Integration

    BPM – Business Performance Management

    PPM – Process Performance Management – Process Mining

    Benchmarking - Aktivitäten zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation durch Gegenüberstellung von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen oder Strategien mit passenden Vergleichsobjekten

    Business Activity Monitoring

    BI – Business Integration

    Prozessbenchmarking

    Konzentration auf wesentliche Prozesse und Teilprozesse (insbesondere erfolgskritische Prozesse aus Kundensicht - Fokussierung)

    • Betrachtung des Gesamtprozessmodells und der Organisationsstrukturen hinsichtlich Aufgaben, Funktionen und Tätigkeiten
    • Vergleich von zeitlichen Durchläufen, Qualitätsstandards und Kostenpositionen Dauer abhängig von der Komplexität der ausgewählten Prozesse >> eher mit übersichtlichen Prozessen beginnen und schrittweise ausbauen
    • Auswahl der Vergleichseinheiten
    • Konzept für Vergleich organisatorisch auf- und umsetzen
    • Datenbeschaffung, -analyse und Ableitung von Benchmarkstandards
    • Kommunikation der Ergebnisse
    • Entwicklung eines Aktivitätenplanes und Umsetzung
  • Aufstellung eines ganzheitlichen Prozessmodells zur Abbildung aller relevanten Geschäftsprozesse
  • Führungsprozesse

    Strategieplanung

    Organisationsprozess

    Controllingprozess

    Projekte steuern

    Wertschöpfungsprozesse – Leistungserbringungsprozesse

    Produkte entwickeln

    Aufträge gewinnen

    Leistungen erbringen

    Serviceprozess

     

    Supportprozesse

    Personal bereitstellen

    IT-Infrastruktur

    Finanzmanagement

    Kommunikations-/Informationsprozesse

     

    Hauptprozesse

    Teilprozesse

    Subprozesse

    es grundlegende Modell

    verwendet

    Arbeitsdokumente

     

    Was können wir leisten

    Prozessanalyse

    Prozessberatung

    Prozessoptimierung

    Prozess Minning

    Prozessmodellierung

    Prozesssteurung

    Projektmanagment

    Projekt Coaching

    BSC Beratung

    BSC Einführung

    RISK Management

    Workflow Management

    Workflowsteuerung

    Workflow Automation

    Workflowmanagementsystem

     

    Prozessmanagement im Gesundheitswesen – Krankenhäuser, Versorgungsdienstleister; Krankenkassen

    Prozessmanagement in der Logistik – Logistik Outsourcing .- Kontraktlogistik

    Prozessmanagement bei Banken Sparkassen, Versicherungen Finanzdienstleister

    Vertriebscontrolling

    IT-Controlling

    Prozessmanagement in der Logistik wird zunehmend auch ein Thema für die internen Prozesse des Logistik Dienstleisters. Logistik Outsourcing setzt voraus, das der Logistik Dienstleister sich auf der Ebene der Prozesse mit seinem Kunden verständigt. Die Verlader fordern von den Logistikern immer häufiger die Kompetenz, sich auf der Prozessebene mit Ihnen auseinander zu setzen. Auch oder gerade der Logistik Mittelstand ist hier zunehmend gefordert. Prozessanalyse, Prozessmodellierung, Prozesskompetenz ist für den Logistik Dienstleister von immer größerer Bedeutung. Auch wenn der Mittelstand noch nicht diesen Anforderungen gewachsen ist, muss es sich doch damit auseinandersetzen. Das outsourcen von Logistik Dienstleistungen ist nichts anderes als Business Process Outsourcung / BPO und erfordert die Auseinandersetzung mit den entsprechenden Methoden und Werkzeugen des Prozessmanagements.

    1 Ergebnisse einer empirischen Studie – Deutliche Potenziale sind noch vorhanden

    Zahlreiche Managementansätze der Vergangenheit wie Lean Management, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP), Benchmarking aber auch der anhaltende Kostendruck bei vielen Unternehmen in der derzeitigen Wettbewerbslage haben das Bestreben beinhaltet, Geschäftsprozesse schlank und effizient auszurichten.

    Umso wichtiger ist es herauszufinden, inwieweit die Unternehmen bei der Steuerung der Geschäftsprozesse schon alle Erfolgspotenziale einer Prozessorientierung konsequent ausgeschöpft haben oder im Gegenteil noch Möglichkeiten bestehen, die Prozesseffizienz weiter zu erhöhen.

    Die Akzeptanz von Geschäftsprozessmanagement aber auch die Existenz von Steigerungspotenzialen der Prozesseffizienz ist das klare Ergebnis einer empirischen Studie, die gemeinsam mit der FH Bonn-Rhein-Sieg, durchgeführt wurde.

    Eindeutig positiv bestätigt wurde die Bedeutung durch 96% der teilnehmenden Unternehmen, die Geschäftsprozessmanagement als mindestens „wichtig“ einstuften sowie 85%, die 2004 ein konkretes Projekt planen. Weiterer Indikator für die Relevanz ist die Frage inwieweit die Gestaltung der Geschäftsprozesse Vorrang hat im Vergleich zur Aufbauorganisation. Fast alle sehen eine mindestens gleich wichtige Bedeutung. Dieses eindeutige Ergebnis ist angesichts der in den meisten Unternehmen vorhandenen funktionalen Organisation überraschend. Im ähnlichen Zusammenhang ist auch die relative Bedeutung der fachlichen Ebene im Vergleich zu der in den IT-Anwendungen oftmals vorhandenen Standardprozessen zu betrachten. Etwas mehr als die Hälfte bewerten den Vorrang der fachlichen Anforderungen als „Überwiegend“.

    In der Zuwendung hin zu einer vollwertigen Prozessorganisation sehen sich 24% soweit, bereits die gesamte Wertschöpfungskette verbunden zu haben und 17% das eigene Unternehmen. Die Mehrheit mit 54% ist aber noch auf dem Weg hin zu einer ganzheitlichen prozessorientierten Ausrichtung. Grund für die nicht ganzheitliche Abbildung ist häufig die singuläre Umsetzung eines Spezialthemas wie zum Beispiel Customer Relationship Management mit der Betrachtung der Vertriebsprozesse.( siehe Abb. 1.1 )

    Abb. 1.1. In welchem Umfang erfolgt die Anwendung hin zu einer Prozessorganisation?

    Von Interesse ist es auch, welche Managementmethoden eingesetzt werden um Geschäftsprozessmanagement erfolgreich zu unterstützen. Von der Mehrheit der Unternehmen werden insbesondere KVP und auch Total Quality Management genannt.

    Beide Methoden haben in der unternehmerischen Praxis eine große Verbreitung und beinhalten in der Methodik auch einen starken Prozessbezug. Unterdurchschnittlich wurden Methoden wie Wertorientierung (35%) und Balanced Scorecard (33%) eingestuft. Die niedrige Bewertung der BSC ist angesichts der expliziten Verwendung der Prozessperspektive als integraler Bestandteil und des mittlerweile hohen Verbreitungsgrades überraschend und deutet auf erhebliche Umsetzungsprobleme hin.

    Prozessorientierung erfolgt wie alle Managementaktivitäten nicht im luftleeren Raum sondern verbunden mit handfesten Vorteilen. Mehr als 50% der Unternehmen sehen diese bisher in der Senkung der Prozesskosten, der Erhöhung der Kundenzufriedenheit, kürzeren Durchlaufzeiten und einer gesteigerten Flexibilität in den Prozessen. Auch hoch bewertet wurden eine höhere Mitarbeitermotivation und eine positivere Unternehmenskultur. Die genannten Vorteile stellen eine gesunde Mischung aus quantitativen und qualitativen Faktoren dar. ( siehe Abb. 1.2 )

    Abb. 1.2 Welche Vorteile hat Ihnen die nachhaltige Steuerung mit Geschäftsprozessen bisher gebracht ?

    Welche Zielsetzungen sind für die Zukunft geplant? Wesentliche Handlungsschwerpunkte bei den beabsichtigten Projektaktivitäten bestehen in der weiteren Standardisierung von Arbeitsabläufen, der Integration in ein Gesamtprozessmodell und aussagekräftigeren Kostenkalkulationen. (siehe Abb. 1.3 ) Die als wichtig bezeichneten Aktivitäten unterstützen nachhaltig den Trend hin zu einem ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagement und zeigen die zunehmende Bedeutung als wesentlichen Erfolgshebel für die Unternehmensführung auf.

    Abb. 1.3. Welche Zielsetzungen stehen für Sie bis Ende 2004 bei der Steuerung der Geschäftsprozesse im Vordergrund?

    2 Potenziale zur Verbesserung der Prozesseffizienz

    Auch wenn die Ergebnisse der Studie eine schon fortgeschrittene positive Bewertung des Status Quo von Geschäftsprozessmanagement in deutschen Unternehmen signalisiert, bestehen aufgrund der Fragenanalyse noch erhebliche Steigerungspotenziale, die nachfolgend zusammengefasst werden.

    2.1. Strategiebezug

    Nur knapp ein Drittel der Unternehmen verbindet die Geschäftsprozesse mehrheitlich mit der Unternehmensstrategie und nur 7% vollständig. Dieses steht im deutlichen Kontrast zu der genannten Wichtigkeit der Geschäftsprozesse. Hier zeigen sich eine deutliche Umsetzungslücke der unternehmerischen Praxis und somit auch ein erhebliches Steigerungspotenzial der strategischen Ausrichtung. Ansatzpunkte sind hier die Prüfung inwieweit die Strategie klar und systematisch in die Prozesse transportiert wird als auch die Eliminierung bzw. Anpassung von strategisch irrelevanten Prozessen.

    2.2. Wirtschaftlichkeit

    Die systematische Verbindung von Prozessen und Wertsteigerung oder auch die Eliminierung von wertmindernden Prozessen ist in vielen Unternehmen nicht ausgeprägt entwickelt. Die absolute Senkung der Prozesskosten ist aus Ergebnissicht völlig unzureichend, da hier meist nur suboptimale Kostensenkungen erreicht werden, verbunden mit Kostensteigerungen in anderen Bereichen. Beispiel: die Nachbearbeitungskosten steigen stark bedingt durch mangelnde Leistungsqualität. Auch der Einsatz der Prozesskostenrechnung als wesentliches Element der Erhöhung der Zuordnungsgenauigkeit von Kosten auf Prozesse und damit auch der notwendigen wirtschaftlichen Transparenz ist eindeutig zu beschleunigen.

    2.3. Organisation

    Von der Umsetzung hin zu einer wirklichen Prozessorganisation mit primärer Ausrichtung auf die Prozessverantwortlichen sind viele Untenehmen noch weit entfernt. Die funktionale Gliederung behindert nach wie vor wesentlich die Prozesseffizienz. Dies zeigt sich im Rahmen der Studie insbesondere bei der niedrigen Bewertung von prozessorientierten Schlüsselkennzahlen, der wirksamen Prozesssteuerung von definierten Prozessen oder der dysfunktionalen Ausrichtung der Anreizsysteme. Ein Gesamtverantwortlicher mit operativem Bezug für Geschäftsprozessmanagement ist weitestgehend überhaupt nicht vorhanden. Alle diese Elemente sind mögliche Ansatzpunkte, die eigene Leistungsfähigkeit zum Teil nachhaltig erhöhen zu können auf dem Weg hin zu einem ausgezeichneten Unternehmen.

    2.4. IT-Unterstützung

    Eine moderne Workflowlösung zur Unterstützung des standardisierten und automatisierten Ablaufes der Geschäftsprozesse ist nur bei einem Drittel im Einsatz. Der Softwaremarkt bietet derzeit geeignete Lösungen für Unternehmen aller Größenordnungen an, die aktiv diese Aufgaben übernehmen und damit Durchlaufzeiten, Prozessqualitäten und Kosten deutlich optimieren. Die Funktionalität geht über die bisher bekannte Visualisierung weit hinaus und reicht hin bis zu integrierten Lösungen für Workflow- /Dokumentenmanagement. Mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen sieht hier in diesem Bereich auch Aktivitäten vor.

    2. 5 Fazit

    Trotz erheblicher Anstrengungen vieler Unternehmen in der Vergangenheit Prozesse zu definieren und auch im täglichen Handeln verbindlich zu implementieren sind wesentliche Elemente der von Experten als zukunftsweisend eingestuften Prozessorganisation nicht umfassend realisiert. Die Führungskräfte haben dann in der Praxis oft das Gefühl alles getan zu haben und vermissen trotzdem die beabsichtigte durchschlagende Wirkung der getroffenen Entscheidungen auf der operativen Ebene. Zu empfehlen ist eine Bestandsaufnahme der fehlenden oder nicht ganzheitlich strukturierten Geschäftsprozesse mit dem Ziel, das Untenehmen konsequent zu einer Prozessorganisation weiterzuentwickeln. Kunden werden dadurch besser bedient, Mitarbeiter haben mehr Verantwortung und der Unternehmenswert steigt. Der Weg dorthin ist schwierig und langfristig, aber mehr als lohnenswert.

     

    Management von Risiken in Geschäftsprozessen –

    Notwendigkeit einer systematischen Integration von Risiko- und Geschäftsprozessmanagement

    Moderne Unternehmenssteuerung stellt immer höhere Anforderungen an die verantwortlichen Führungskräfte bestehende und neue Managementaufgaben und –konzepte zu verstehen und erfolgreich im eigenen Unternehmen zu gestalten. Die Möglichkeit von zum Teil radikalen Kostensenkungen oder auch die Zertifizierung aus qualitativen Zielsetzungen abgeleitet sind typische Faktoren einer prozessorientierten Betrachtung. Der globale und ständig zunehmende Wettbewerbsdruck auch auf den Mittelstand zwingt viele Unternehmen dazu sowohl unternehmensinterne als auch den gesamten Wertschöpfungsablauf umfassend ein effektives und ganzheitliches Prozessmanagement einzuführen. Andererseits gibt es Anforderungen an das Management von der Kapitalseite und in vielen Ländern auch vom Gesetzgeber ein transparentes Risikomanagementsystem zur Sicherung des Fortbestandes aufzubauen. Zahlreiche Insolvenzen und Betrugsfälle erhöhen hier den Handlungsdruck wesentliche Risiken systematisch zu identifizieren und mit einer wirksamen Risikostrategie und aktiven Maßnahmen die unternehmerisch gewollten Risiken im Griff zu behalten. Beide Konzepte beinhalten im Kern Top-Aufgaben der Unternehmensführung: die effiziente Leistungserstellung im Unternehmen sowie das aktive Management von Risiken, die mit den Prozessen verbunden sind. Die Herausforderung besteht nun darin einen integrierten und effektiven Ansatz des Risiko- und Prozessmanagements zu entwickeln und zielgerichtet umzusetzen.

    Status Quo von beiden Ansätzen

    Die unternehmerische Praxis zeigt hier teilweise erheblichen Nachholbedarf sowohl inhaltlich als auch bei einer umsetzungstauglichen Integration der Anforderungen beider Systeme. Bestehende Defizite können durch empirische Studien in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controllerverein und der FH Bonn-Rhein-Sieg eindeutig aufgezeigt werden (www.icv.de; www.zukunftsweg-consult.com/news ).

    Risikomanagement

    • Selektive Einführung: nur Teile der Risikomanagement-Systematik werden berücksichtigt (z.B. nur Risikoanalyse und Erstellung eines Risikoprofils);
    • Handbuchorientierte Einführung („Schranksystem“): alle Systembestandteile wurden bearbeitet und dokumentiert, verbleiben aber außerhalb aller Managementaktivitäten und Steuerungssysteme;
    • Prüfungsorientierte Einführung: der Jahresabschlussprüfer bestätigt die Wirksamkeit und gesetzliche Konformität mit Checklisten, aber ohne Bezug zum wirklichen Geschäftsmodell (Strategie- und Marktrisiken bleiben dabei fast immer unberücksichtigt – gerade dort bestehen meistens die wesentlichsten Risiken)
    • Risikoaverse Grundhaltung: Identifikation einer ungeheuren Zahl von Risiken, wobei die wesentlichen dabei oft übergangen werden > Penibilität und Sicherheitsdenken; Alternative: Identifikation nur weniger Risiken > Risikoignoranz, oft bedingt durch vergangenheitsbezogene Erfolge
    • Politische Einführung: Zwang zur externen Berichterstattung führt zu einer Spiegelung einer nicht vorhandenen angepassten Risikoberichterstattung, die letztendlich sogar noch selbst geglaubt wird
    • Ineffiziente Umsetzung: operativ werden systemrelevante Erfordernisse separat bearbeitet und auch nicht systematisch durch Softwarelösungen unterstützt 

    Geschäftsprozessmanagement

    • Qualitätsorientierung/Zertifizierung: Modellierung und detailverliebte Dokumentation von Arbeitschritten und Prozessen mit der Ziel der externen Kommunikation, die oft an den tatsächlichen Abläufen vorbeigeht;
    • Kostensenkung: nach dem Linearitätsprinzip Kürzung von Kosten ohne Betrachtung von kritischen Engpässen bei Kompetenzen und Kapazitäten, meistens verbunden mit dem späteren kostenintensiven Aufbau;
    • IT-Orientierung: Prozessgestaltung bestimmt durch wesentliche IT-Systeme (u.a. ERP, CRM, SCM), die durch Standardisierung zu Gleichschaltungseffekten ganzer Branchen führen;
    • Kundenorientierung: übergesteigerte Kundenorientierung („Wir machen alles“) führt zu komplexen und unwirtschaftlichen Prozessen, entstandene Kosten können oft nicht verursachungsgerecht ermittelt werden;
    • Organisationsbarrieren: funktionale Organisationenformen, Individual- statt Teamanreize und das Fehlen von Instrumenten zur Ermittlung von Prozesskosten verhindern eine wirksame, durchgängige und prozessbezogene Arbeitsweise.

    Eine nähere Betrachtung dieser bestehenden Schwachstellen zeigt im Wesentlichen eine nicht integrierte Konzeption der Anforderungen des Prozess- und Risikomanagements. Schwerpunkte werden sehr oft einseitig auf die Teiloptimierung gesetzt, während die zusammenhaltende geistige Klammer nicht zum Einsatz kommt. Erfolgsorientierte Unternehmen stellen sich diesem Anspruch.

    Konzeptionelle Integration von Risiko- und Geschäftsprozessmanagement

    Eine Zusammenführung bedeutet zunächst einen kurzen Überblick über einen tauglichen Einstieg beider Managementsysteme.

    Risikomanagement

    Ein insgesamt hohen Ansprüchen gerecht werdender Ansatz besteht derzeit in Deutschland unterstützt durch die gesetzliche Anforderung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz). Bestehend aus den Hauptelementen Risikosystematik, Risikoanalyse und Risikosteuerung existiert der Anspruch potenzielle Risiken systematisch, ganzheitlich und unternehmensweit koordiniert durch geeignete Frühwarninformationen unter Kontrolle zu halten. Dies betrifft u. a. die Aufstellung einer Risikoklassifizierung (alle möglichen Risikobereiche) als auch die Formulierung einer Risikostrategie, die in Form einer Überwälzung – Risikovermeidung durch Versicherungsdeckung – bestehen kann. Höchste Ansprüche bestehen insbesondere an die Risikokultur – wie viel Risiko ist unternehmerisch gewollt und wie hoch muss die Risikoaufmerksamkeit sein – und die Durchgängigkeit der Risikokommunikation begleitet durch akzeptierte Risikokennzahlen

    Geschäftsprozessmanagement

    Prozessdenken ist in den letzen 15 Jahren bedingt durch die Ansätze des Business Reengeenering, des Activity-based-Cost-Verfahrens, des Qualitätsmanagements und aktuell durch das Six Sigma Konzept grundlegend verbreitet. Im Mittelpunkt steht die Erreichung der strategischen Ziele durch die Konzentration auf die dazu notwendigen Geschäftsprozesse sowohl in direkten (z.B. Aufträge gewinnen) als auch in indirekten Bereichen (z.B. Personal bereitstellen). Dieses beinhaltet den Aufbau eines durchgängigen Prozessmodells mit einer einheitlichen Semantik (z.B. welche Informationen werden einheitlich erhoben), die primäre organisatorische Verantwortung für Prozessverantwortliche sowie das Prozesscontrolling mit relevanten Prozesskennzahlen hinsichtlich Kapazitäten, Mengenvolumen, Durchlaufzeiten, Qualitätsniveaus und Kosteninformationen. Wesentliche Prozesse, die über ein gewisses Ausmaß an Standardisierung verfügen sollten durch geeignete IT-Lösungen unterstützt werden und lassen sich insbesondere im Workflow-Ansatz im Durchlauf übergreifend über alle bestehenden IT-Anwendungen automatisieren. Der Prozessgedanke wird insbesondere in einigen Industriebranchen (z.B. Automobilindustrie) vertikal über die gesamte Wertkette weitergetragen mit dem Ziel, Schnittstellenprobleme jenseits der Unternehmensgrenzen durch Prozessmodellierung zu beseitigen. Michael Hammer, Initiator des Business Reengeneering-Konzeptes, sieht hierbei auch den nächsten Quantensprung im globalen Bestreben der Effizienzsteigerung.

    Integration beider Ansätze

    Auf Grundlage der kurzen Skizzierung kann nunmehr ein Integrationsansatz vorgestellt werden, der in manchen führenden Unternehmen bereits praktisch so realisiert wird.

    Als übergeordneter Rahmen wird angenommen, dass das Unternehmen über klare Vorstellungen und Formulierungen hinsichtlich einer Vision und Strategie verfügt sowie eine Kommunikation an die notwendigen Mitarbeiter erfolgt ist. Ein zusätzliches Instrument zur Sicherstellung der Konsistenz der strategischen Ziele stellt die Balanced Scorecard dar. Für die wesentlichen Steuerungsdimensionen wie Finanzen, Kunden, Prozesse und Kompetenzen werden wenige strategische Ziele vorgegeben, die im Anschluss als Maßstab für die erfolgreiche operative Umsetzung dienen. Ohne einen entsprechenden Rahmen kann kein Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt bestehen.

    Grafik: Geschäftsprozessmanagement und Integration des Risikomanagements

    Grundlagen schaffen

    Voraussetzung für die Integration ist die gezielte Analyse der Anforderungen von externen Interessengruppen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, Marktbedürfnissen und gesetzlichen Rahmenbedingungen. Diese stellen die externen Grundlagen sowohl für die internen Gestaltungsanforderungen des Geschäftsprozessmanagements als auch des Risikomanagements dar. Dazu gehören z.B. ein durchgängiges Prozessmodell ausgerichtet an den strategischen Zielen sowie die Festlegung von Relevanzklassen zur systematischen Bewertung von prozessbezogenen Risiken.

    Prozesse modellieren

    In der Phase der strategischen Umsetzung werden die dazu notwendigen Geschäftsprozesse sowie die daraus abzuleitenden Teilprozesse und Arbeitsschritte modelliert. Mitunter ist eine Fortführung des Status Quo sinnvoll, es sollte immer aber die Berechtigungsfrage von Prozessen hinsichtlich Kundenbedürfnis – intern und extern - sowie Wirtschaftlichkeit gestellt werden.

    Prozesse und Aktivitäten planen – Risiken analysieren

    Die modellierten Prozesse werden nun durch geeignete Zielvorgaben, Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen hinsichtlich der Gesamtzielerreichung konsolidiert. Aus Risikoperspektive sind insbesondere Schnittstellenprobleme, potenzielle Störfaktoren, Kapazitätsschwankungen, Inputrisiken und Kompetenz- und Leistungslevel integriert entlang der Leistungs- und Unterstützungsprozesse zu identifizieren und bewerten. Notwendige Maßnahmen zur Festlegung einer Risikostrategie können vom Management somit gezielt getroffen und durchgeführt werden. Die Verantwortung für Leistung und Risikoanalyse liegt dabei durchgängig in denselben Händen. Durch die interne Kundenorientierung des Prozessdenkens wird zudem die Wahrscheinlichkeit einer realistischeren Risikoeinschätzung deutlich erhöht, da nachfolgende Prozessverantwortliche von der Missachtung einer adäquaten Risikoanalyse im Regelfall selbst betroffen werden und im eigenen Interesse auf eine angemessene Handhabung hinwirken können.

    Abschluss dieser Phase stellt im Regelfall die Überprüfung bzw. Anpassung der Aufbauorganisation zur Optimierung der Prozesse dar.

    Prozesse und Risiken steuern

    Die Messung der Leistungsfähigkeit der Prozesse hinsichtlich der geplanten Zielerreichung ist Aufgabe des Prozesscontrollings. Die Aussagefähigkeit von Kosteninformationen kann durch die Prozesskostenrechnung im Sinne einer gerechteren Aufwandsermittlung entlang der Geschäftsprozesse deutlich gesteigert werden. Aufgabe des Prozesscontrollings ist es insbesondere wesentliche Prozess- und Risikokennzahlen den prozessverantwortlichen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen. Eine automatisierte IT-Workflowmanagement-Anwendung ist in der Lage, alle wesentlichen Informationen von der Messung von Durchlaufzeiten einzelner Arbeitsschritte bis hin zu Auftragsliegezeiten auszuwerten. Daraus können gezielt Prozessverbesserungen im Sinne von Prozesssimulationen als auch risikoorientierte Analysen abgeleitet werden. Wenn z.B. die Kundenerwartung eine Angebotserstellung innerhalb von 48 Stunden darstellt, kann die nicht geplante und zum Verzug führende Liegezeit bei einer Prototypfreigabe sofort als Abweichungsursache ermittelt werden. Empirische Studien haben klar aufgezeigt, dass eine langsame Bearbeitung von Reklamationen ein hohes Risikopotenzial darstellen. Durch die Integration von Prozessverantwortung im Rahmen des Prozesses „Reklamationen bearbeiten“ wird eine zeitorientierte Beantwortung sichergestellt und damit diesem Risiko aktiv durch die Prozessorganisation begegnet.

    Integrative Elemente

    Die positive Wirkung eines integrierten Ansatzes lässt sich an den nachfolgenden Kriterien besonders verdeutlichen:

     

    • Kritischer Pfad/Kritische Ereignisse: in Anlehnung an das Prinzip des kritischen Pfades im Projektmanagement können gezielt Engpassanalysen im Leistungsprozess durchgeführt werden. Die aktive Vermeidung von Engpässen ist somit ein sehr wirksames Instrument zur Risikosteuerung im Prozessmanagement;
    • Durchsatz: die grundlegende eingeforderte Kundenorientierung im Prozessansatz bewirkt eine Stabilisierung des Durchsatzes und eine Reduzierung der Schnittstellenprobleme im Vergleich zur funktionalen Organisation. Ablauforientierte Risiken werden als Ergebnis deutlich reduziert;
    • Zusammenhängende Bewertung: durch die Prozessorientierung werden Risikointerdependenzen einzelner Risiken transparenter (z.B. Verzögerung durch Nachbearbeitung eines Auftrages führt zu Lieferterminproblem, Vertragsstrafe und Stornierung eines weiteren bestehenden Auftrages – Ursache: Kapazitäten waren begrenzt); 
    • Kapazitäts- und Risikopuffer: die bestehende Flexibilität einzelner Arbeitsschritte kann in Verbindung mit der Auslastungssteuerung klare Auswirkungen auf vorhandene Puffer aufzeigen bzw. umgekehrt eine völlige Überlastung rechtzeitig signalisieren;
    • Qualitätsniveaus: die ausschließlich an den Kundenanforderungen orientierte und geforderte Qualität (z.B. Erreichbarkeit der Hotline) ist Bestandteil der Leistungs- und Kompetenzanforderungen im Arbeitsschritt/Prozess; eine Abweichung stellt ein potenzielles Risiko dar und sollte je nach Relevanz Bestandteil des Risikoreportings sein; 
    • Wert- und Kostentreiber: die Prozesskostenrechnung kann sowohl die Wertschöpfung als auch die Risikoanalyse hinsichtlich Kostenproblemen in den Prozessen klar aufzeigen.
    • Verantwortungskultur: Prozessorientierung bedeutet in der Praxis eine Dezentralisierung der Verantwortung in die Prozesse und somit in die Ablaufoptimierung. Bestandteil einer lebendigen Risikokultur ist insbesondere die rechtzeitige Identifikation und Bewertung von möglichen Risiken. Der nachhaltige positive Einfluss zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Risikomanagements ist damit offensichtlich.

    Vorschläge einer erfolgreichen Umsetzung

    Erfahrungen in bereits durchgeführten Projekten zeigen, dass der Aufbau eines effizienten Managementkonzeptes oft durch Missachtung von wesentlichen Erfolgskriterien oder auch Widerstand gegen Veränderungen verwässert werden. Umso wichtiger ist die Konzentration auf die Hebel, die eine erfolgreiche Einführung bewirken.

     

    • Check und Ausbau des Managementkonzeptes: systematische und ehrliche Analyse des gegenwärtigen Standes der Integration von beiden Konzepten und Ermittlung von Lücken, Überlappungen und Verbesserungspotenzialen;
    • Management-Commitment: Einbezug der wichtigen Entscheidungsträger aber auch Umsetzungsverantwortlichen auf den mittleren Management-Ebenen;
    • Change Management: Bewusstsein dafür schaffen, dass Prozessmanagement sehr oft einen Kulturwandel hin zu Transparenz und mehr dezentraler Verantwortung darstellt und oft mit einer umfangreichen Reorganisation verbunden ist;
    • Kommunikation: Aufzeigen der langfristigen Ziele an alle Mitarbeiter und offene Mitteilungen über den Stand der Dinge, Schwierigkeiten beim Fortschritt inbegriffen;
    • Konzentration auf Wesentliches, Vermeidung von Überschneidungen: Wirtschaftlichkeit und Wirkung des risikointegrierten Prozessmanagements sind nur möglich, wenn die Bereitschaft besteht, system- als auch inhaltsbezogene Überschneidungen schnell zu begradigen, nichts demotiviert mehr als Doppelarbeiten oder ineffiziente Vorgehensweisen;
    • Aufbau von leistungsfähiger IT zur Prozesssteuerung; Workflow- und integriertes Dokumentenmanagement sind technisch mit modernen IT-Instrumenten machbar und sollten bei den leistungskritischen und standardisierbaren Prozessen nachhaltig zum Einsatz kommen. Outsourcingpartner können damit gezielt integriert sowie deren Performance systematisch geprüft werden.

    Zusammenfassung

    Risiken im Bereich der Leistungserstellung lassen sich nachhaltig nur wirksam steuern, indem eine systematische Integration der risikospezifischen Anforderungen in den Ansatz des Geschäftprozessmanagements vorgenommen wird. Im Rahmen aller Tätigkeiten von Planung, Ausführung und Kontrolle werden wesentliche Risiken effizient, akzeptiert und ganzheitlich in den Abläufen fokussiert. Das vorgeschlagene integrierte Konzept ist sicher nicht kurzfristig umzusetzen und bedeutet für viele Unternehmen große Anstrengungen und Disziplin, ist aber angesichts der fruchtbaren Aussichten mehr als überlegenswert.

    Der extreme Weg: Business Process Reengineering

    Wenn es überhaupt einen Zankapfel in der Welt des Geschäftsprozess- management gibt, dann das Business Process Reengineering (BPR): Von den einen als unwissenschaftlich und sogar gefährlich gebrandmarkt, von den anderen zur hocheffektiven Radikalkur erklärt. Wir wollen kurz und prägnant zeigen, was sich hinter dem Akronym BPR tatsächlich verbirgt, worin sich diese Methode von der Prozessoptimierung unterscheidet und vor allem beschreiben, was sich mit BPR erreichen lässt bzw. welche Risiken es zu beachten gilt.

    Hammer und Champy, die Erfinder des BPR, bezeichnen ihr Konzept in drei Worten: fundamental, radikal, dramatisch. Dahinter steckt mehr als bloße Panikmache.BPR bedeutet, die etablierten Geschäftsprozesse (sofern sie bereits identifiziert sind) eines Unternehmens nicht teilweise zu verbessern, sondern sie komplett zu überdenken – oder besser noch, sie über den Haufen zu werfen. Vorhandene Organisations- und Hierarchiestrukturen werden in Frage gestellt und aufgebrochen. Es findet eine komplette Neugestaltung statt. Das gesamte Unternehmen wird auf seine Kunden und Geschäftsprozesse ausgerichtet. Das kann u.a. erhebliche Verlagerungen der Kompetenz- und Verantwortlichkeitsbereiche bedeuten. Ein typisches BPR-Projekt setzt sich zusammen aus Voruntersuchungen über die allgemeine Lage des Unternehmens, einer genaueren Situationsanalyse, in der die generierten Leistungen und Aufwände im Mittelpunkt stehen, einer regelrechten Optimierungsvision, dem aus operativen Maßnahmen bestehenden Realisierungsplan und natürlich der letztendlichen erfolgskritischen Umsetzung. Zielsetzung des BPR sind neben der Auflösung von Wachstumsblockaden u.ä. wesentliche Quantensprünge in den Prozessleistungen, die durch die Durchlaufzeiten, Qualität der Ergebnisse, Kosten oder Kundenzufriedenheit gemessen werden können.

    BPR bedeutet nicht Prozessoptimierung

    Diese Verwechslung findet häufig statt. Die Geschäftsprozessoptimierung ist eine wesentliche sanftere und häufig auch gründlicher durchgeführte Methode der Verbesserung. Sie besteht aus Entwicklungen, die in mehr oder weniger kleinen Schritten herbeigeführt werden. Für gewöhnlich lassen Unternehmen ihre Prozesse in regelmäßigen Abständen optimieren. Es findet aber keine völlige Neukonzeption wie beim BPR statt. Auch gehört zur Prozessoptimierung eine sehr detaillierte Analyse der bestehen Geschäftsprozesse, um unter Umständen nur sehr kleine Änderungen in den Abläufen vornehmen zu können. BPR hingegen beschränkt sich darauf, die bestehenden Prozesse im Großen und Ganzen verstehen zu wollen und ihre Defizite zu erkennen.
    Chancen und Risiken

    Durch BPR kann ebensoviel gewonnen wie auch verloren werden. Ein BPR-Projekt, das mitten in der Durchführung abstürzt und abgebrochen werden muss, kostet nicht nur ein halbes Vermögen. Eine halbfertige Umstrukturierung kann auch das ganze Unternehmen in große Schwierigkeiten (Lieferfähigkeit etc.) bringen. Die größte Gefahr für ein erfolgreiches BPR-Projekt stellen Blockaden seitens der Mitarbeiter dar. Das gilt übrigens für das Management fast noch mehr als für die Sachbearbeiter: Durch BPR werden zumeist massiv Kompetenzen und Entscheidungsgewalten verlagert. Von den Betroffenen werden solche Maßnahmen dann kategorisch abgelehnt. Als Argumentation für das Konservieren bestehender Verhältnisse wird gern auf erfolglose Veränderungsprojekte in der Vergangenheit oder auf das (leidliche) Funktionieren der vorhandenen Organisation verwiesen. BPR ist aber – im Gegensatz zur Prozessoptimierung – nur dann erfolgreich, wenn die gesamte Vision umgesetzt wird! Deshalb ist diese Durchsetzungskraft die größte Herausforderung an die Projekt-verantwortlichen. Im Falle eines Erfolges ist BPR durchaus geeignet, ein Unternehmen aus einer struktur-, traditions- und machttechnisch verfahrenen Situation zu befreien. Und das in einer besonders kurzen Zeitspanne, ein elementarer Faktor zum Beispiel für Insolvenzkandidaten. Über eine langwierige Prozessoptimierung ist eine derart schnelle Herbeiführung positiver Veränderungen wohl kaum erreichbar.

     

    Fazit: Extremes nur in extremen Fällen

    Die Gefahr des Scheiterns ist in BPR- Projekten relativ groß, und die negativen Folgen eines solchen Scheiterns immens. Deshalb sollte der Einsatz eines BPR- Projektes

    immer sorgfältig abgewägt. werden, wobei speziell bedacht werden muss:

     

    • Besitzen meine wesentlichen Geschäftsprozesse gravierende Leistungsdefizite?
    • Ist eine sanfte Verbesserung der Lage schwer oder kaum möglich, weil eingefahrene Organisations- und Machstrukturen dies verhindern?
    • Müssen meine wesentlichen Geschäftsprozesse in besonders kurzer Zeit verbessert werden?
  • Wenn eine oder mehrere Fragen mit „ja“ beantwortet werden müssen, sollte man ein Business Process Reengineering durchführen
  •  

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    Was ist eigentlich Geschäftsprozessmanagement?

    Diese Frage ist gar nicht so lächerlich, wie man anfangs glauben mag. Tatsächlich wird viel über Geschäftsprozessmanagement geredet (GPM), ohne dabei genau zu wissen, worum es sich handelt. Das Ergebnis ist wie so oft: heiße Luft. Diese Einführung soll Licht ins Dunkel bringen und klar verständlich erklären, was mit den Buzz-Words Geschäftsprozessmanagement, -optimierung usw. eigentlich gemeint ist.

    Es ist schön zu hören, dass ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team nur seine Prozesse zu optimieren brauche, um effektiver und effizienter zu arbeiten. Was aber hat man davon, wenn man sich nichts darunter vorstellen kann? Sicherlich, ein optimierter Prozess ist irgendwie eine Folge von Aufgaben, die ohne Reibungsverluste abgearbeitet wird und am Ende ein besonders hohes Output erzeugt. Wozu aber braucht man dann noch ein besonderes „Geschäftsprozessmanagement“?

    Geschäftsprozessmanagement für kontinuierlichen Wandel

    Viele Unternehmen holen sich Berater ins Haus, um „ihre Prozesse optimieren zu lassen“. Darunter verstehen Sie einen einmaligen Akt, der mit der Ergebnisabnahme zuende ist und eine Verbesserung herbeigeführt hat. Zwar sind einzelne oder auch alle Abläufe im Unternehmen infolge von Optimierungen mehr oder weniger anders organisiert, ansonsten bleibt aber alles beim Alten. Eine fatale Verkennung des Nötigen und Möglichen: Geschäftsprozessmanagement bedeutet ständige Führung, Organisation und Controlling aller Geschäftsprozesse. Dabei bestehen die zu managenden Geschäftsprozesse aus funktionsüberschreitenden Verkettungen wertschöpfender Aktivitäten. Diese erzeugen die vom Kunden erwarteten Leistungen und haben strategische Bedeutung für das Unternehmen. Ein Beispiel für einen solchen Geschäftsprozess wäre der Buchhandelsprozess eines Online- Anbieters – Dieser besteht aus wesentlich mehr Aktivitäten als solchen, die nur dem Vertrieb zuzurechnen sind. Der wesentliche Vorteil: Ein solches Management ist wesentlich besser geeignet, ständig auf Änderungen in der Unternehmensumwelt (Kunden/Märkte, Lieferanten, Partner etc.) reagieren zu können.

    „Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“

    Man formt keine leere Sprechblase, wenn man auf die radikalen Veränderungen in den heutigen Märkten hinweist. Beispiele wären.

  • Beinahe völlige Globalisierung
  • Steigendes Umweltbewusstsein der Verbraucher
  • Zunehmende Deregulierungen
  • Preisverfall vor allem bei Luxusgütern
  • Rasanter technischer Fortschritt
  • Zwar hat es solche Veränderungen immer gegeben. Jedoch fanden diese bislang in längeren Zeitabständen statt. Heute hingegen ist ihnen auf der strategischen Planungsebene kaum noch rechtzeitig beizukommen. Reaktionen (oder besser noch Aktionen) verlagern sich zeitlich, aber auch verantwortungstechnisch auf das operative Geschäft. Dies ist praktisch unvereinbar mit einer Einkauf Bücher beschaffen Lager Bücher verfügbar halten Marketing Bücher bewerben Vertrieb Bücher verkaufen Geschäftsprozess „Buchhandel“: Wertschöpfende Aktivitäten sind abteilungs-übergreifend verkettet. klassischen funktionalen Organisation.

    Informations- und Entscheidungswege sind zu lang, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu stark in Abteilungen integriert, um zeitnah agieren zu können.

    Die Folgen:

  • minimale Flexibilität
  • lange Durchlaufzeiten
  • hohe Produktionskosten
  • beschränkte Lieferfähigkeit
  • unzufriedene Kunden
  • Gerade der letzte Punkt ist aus Sicht der Philosophie vom Geschäftsprozess-management am dramatischsten: Diese rückt nämlich –im Gegensatz zur funktionalen

    Organisation – die Zufriedenheit des Kunden und nicht die Minimierung der Kosten in den Mittelpunkt aller Bemühungen. Der Werkzeugkasten Betriebswirtschaftslehre ist keine Naturwissenschaft, und dementsprechend sind alle Lehr- und Forschungsgebiete nur schwer abgrenzbar. Auch gehen die Meinungen darüber, was nun originär zum GPM gehört oder eher als sinnvolle Ergänzung zu betrachten ist, wie immer weit auseinander. Der Werkzeugkasten des Geschäftsprozessmanagers besteht sicherlich teilweise aus Methoden, die auch in anderen Zusammenhängen oder auch unter anderen Stichworten angewendet werden – zu nennen wären hier

    Wissensmanagement

    Total Quality Management

    Customer Relationship Management (CRM)

    Change Management

    Ziemlich sicher können Sie aber sein, dass folgende Methoden teil des Geschäftsprozessmanagements sind:

  • Six Sigma
  • Business Process Reengineering (BPR)
  • KAIZEN-Methode
  • Prozesskostenrechnung
  • Zu erwähnen sei hierbei, dass es natürlich das vordringliche Ziel des GPM ist, alle Geschäftsprozesse so gut es geht zu optimieren. Nur wird darunter eben in der „Business- Umgangssprache“ ein einmaliger Vorgang verstanden, was dem GPM als alternativer, aber auch ergänzender Form zum funktionsorientierten Management nun wirklich nicht gerecht würde.

    Fazit: Philosophie + Methoden

    Zusammenfassend kann man sagen, Geschäftsprozessmanagement definiere sich über das Bewusstsein, Geschäftsprozesse abteilungsübergreifend planen, steuern und kontrollieren zu müssen sowie der Umsetzung dieser Erkenntnis mithilfe der vorgestellten und ggf. weiterer Methoden.

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